調整原則

環(huán)境決定戰略，戰略決定組織。當企業(yè)的內外環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰略必然發(fā)生變化，新的戰略必須有相應的組織結構來(lái)支持和保證。于是，組織結構調整勢在必行。

因為組織結構的主要功能在于分工和協(xié)調，所以，通過(guò)組織結構調整，將企業(yè)的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導和協(xié)調的作用，以保證企業(yè)戰略的完成。因此，組織結構調整是企業(yè)總體戰略實(shí)施的重要環(huán)節。

有效的組織結構調整，是一個(gè)復雜的系統工程，要考慮到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節。在我們的管理實(shí)踐中，我們感到企業(yè)的組織結構調整，有幾個(gè)原則是必須堅持的，它們不是組織結構調整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思考。

1. 權力和職責對等原則。即賦予下級的權力，必須對等于所分配的職責。該原則要求上級將其權力充分委任給某項職責的下級，從而減輕了上級的工作量。這樣的授權方式既能把企業(yè)主要領(lǐng)導從繁忙的日常事務(wù)中解脫出來(lái)而集中精力考慮企業(yè)的戰略發(fā)展，同時(shí)能夠真正激勵下級發(fā)揮和提高自己才能，完滿(mǎn)地行使職權。

2. 讓權不讓責原則。這里的責指的是責任。在上級領(lǐng)導把某項工作委派給下屬部門(mén)執行時(shí)，同時(shí)也需授予完成該項工作的必需的權力，即“授權”。但在職責委派和權力授予的同時(shí)，上級領(lǐng)導向其上級所承擔的責任與義務(wù)并沒(méi)有隨授權而轉移下去，他們仍然向其上級承擔原來(lái)的責任。

3.謹慎越級指揮。越級指揮會(huì )使直接下屬和指揮對象無(wú)所適從，使直接下屬的工作積極性降低，這是一種典型的上級干下級的事，經(jīng)理人員在發(fā)布指令時(shí)，應沿指揮鏈逐級傳達下去。

4.避免下級過(guò)多，更要杜絕組織中出現“一個(gè)上級，一個(gè)下級”的情況。

5.盡量避免橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職。

6.管理理論要求因崗設人，因事?lián)袢?，但管理?shí)踐中，有時(shí)也因人設崗。應辯證地因崗設人和因人設崗。

7.堅持命令統一原則，避免多頭領(lǐng)導。

8.在委員會(huì )的決策過(guò)程中，應注意決策效率低下問(wèn)題和少數人支配問(wèn)題。

9.組織中出現非正式組織是一種必然現象。組織管理中應采取積極的方法，正確誘導和運用非正式組織使其為實(shí)現企業(yè)的正式組織目標服務(wù)。

10.隨著(zhù)企業(yè)規模的變化和企業(yè)內外環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)營(yíng)戰略都會(huì )不斷發(fā)生變化，企業(yè)的組織結構也應相應地滾動(dòng)調整。

相關(guān)關(guān)系

有什么樣的企業(yè)戰略目標就有什么樣的組織結構，同時(shí)，企業(yè)的組織結構又在很大程度上對企業(yè)的發(fā)展目標和政策產(chǎn)生很大的影響，并決定著(zhù)企業(yè)各類(lèi)資源的合理配置。企業(yè)戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關(guān)系。所以，企業(yè)組織機構的設計和調整，要尋求和選擇與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標相匹配的結構模式。無(wú)論是采用職能式或者是矩陣式的組織結構，還是按照區域設置分公司或者按照用戶(hù)設置分部，一切都應當從企業(yè)的發(fā)展目標出發(fā)，充分體現“領(lǐng)導指揮得力，橫向縱向關(guān)系協(xié)調，層級信息溝通順暢，激勵員工積極參與”的科學(xué)化原則。

在設置和調整組織結構時(shí)，首先要明確企業(yè)發(fā)展的總體戰略目標及其發(fā)展方向和重點(diǎn)。例如，日本豐田汽車(chē)公司提出了“逢山必有路，有路必有豐田車(chē)”的戰略目標，倡導以“降低成本取勝”，其組織結構更加側重于生產(chǎn)過(guò)程的有效控制；而德國的奔馳汽車(chē)公司以提高產(chǎn)品的科技含量為導向，確定了“領(lǐng)導世界汽車(chē)新潮流”的總體發(fā)展戰略，其組織結構更加強調了科技研發(fā)的重要地位和作用。

企業(yè)的戰略與組織結構的關(guān)系，基本上與外部經(jīng)濟發(fā)展狀況相聯(lián)系，企業(yè)在不同的發(fā)展階段中，應有不同的戰略目標，其組織結構也應做出不同的調整。企業(yè)組織結構的調整是企業(yè)戰略實(shí)施的重要環(huán)節，同時(shí)也決定著(zhù)企業(yè)資源的配置。企業(yè)在進(jìn)行組織設計和調整時(shí)，只有對本企業(yè)的戰略目標及其特點(diǎn)，進(jìn)行深入的了解和分析，才能正確把握選擇企業(yè)組織結構的類(lèi)型和特征。企業(yè)發(fā)展戰略決定了組織結構的不同形式，如：與單一經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段相適應的是早期的層級結構(直線(xiàn)制、職能制、直線(xiàn)職能制)；與市場(chǎng)和產(chǎn)品多樣化階段相適應的是分權事業(yè)部制；與項目為中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相適應的是矩陣結構；以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部的大型跨國公司，采用的是與之相適應的多維立體制結構。

在企業(yè)設置組織機構時(shí)，應注意充分發(fā)揮企業(yè)內部三個(gè)系統，即：指揮計劃系統、溝通聯(lián)絡(luò )系統、檢查反饋系統的作用，調整好四個(gè)層面，即：決策層、執行層、管理層、操作層的關(guān)系，并體現以下三個(gè)基本原則：

1．以系統為主，以功能為輔的原則。從系統論的角度分析，任何分散的個(gè)體結合成組織后，都能產(chǎn)生“組織效應”，從而形成新的更大的功能，就是人們常說(shuō)的 1+1>2；而過(guò)多地強調原有的“1”和“1”的功能，力量就會(huì )抵消，結果就會(huì )產(chǎn)生l+1<2的現象。

2．以效率為主，以結構為輔的原則。效率是企業(yè)所有活動(dòng)的綜合表現和追求的結果，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須為企業(yè)的戰略目標服務(wù)，所以在分析組織結構時(shí)，組織機構越簡(jiǎn)單、越直接，其效率就越高，指揮系統更靈敏，溝通聯(lián)絡(luò )系統更準確，反饋系統更及時(shí)。這也就是為什么扁平化組織越來(lái)越趨向流行的原因。

3．以工作為主，層次為輔的原則。工作(任務(wù))是實(shí)現企業(yè)戰略目標的最直接的活動(dòng)，組織層次是實(shí)現企業(yè)戰略目標的保障，保障越有力，活動(dòng)越有效，越能加速實(shí)現企業(yè)戰略目標。所以在設置和調整組織結構時(shí)，考慮管理層次和管理幅度時(shí)必須以工作分析為前提，防止出現帕金森現象①。因為企業(yè)中有的管理人員往往喜歡增加編制和層次，從而擴大自己的價(jià)值和影響，但許多組織的層次和編制往往是沒(méi)有必要的，這些沒(méi)有必要的層次和編制，對管理者個(gè)人來(lái)說(shuō)，可能是有利的，當結構中多了一個(gè)層次，他們的職位就高升一級，可是對組織來(lái)說(shuō)，就增加一個(gè)包袱，對實(shí)現企業(yè)戰略目標來(lái)說(shuō)，就多了一層障礙。