主要特征

1、一般都有一個(gè)國家實(shí)力雄厚的大型公司為主體，通過(guò)對外直接投資或收購當地企業(yè)的方式，在許多國家建立有子公司或分公司；

2、一般都有一個(gè)完整的決策體系和最高的決策中心，各子公司或分公司雖各自都有自己的決策機構，都可以根據自己經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域和不同特點(diǎn)進(jìn)行決策活動(dòng)，但其決策必須服從于最高決策中心；

3、一般都從全球戰略出發(fā)安排自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在世界范圍內尋求市場(chǎng)和合理的生產(chǎn)布局，定點(diǎn)專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)，定點(diǎn)銷(xiāo)售產(chǎn)品，以牟取最大的利潤；

4、一般都因有強大的經(jīng)濟和技術(shù)實(shí)力，有快速的信息傳遞，以及資金快速跨國轉移等方面的優(yōu)勢，所以在國際上都有較強的競爭力；

5、許多大的跨國公司，由于經(jīng)濟、技術(shù)實(shí)力或在某些產(chǎn)品生產(chǎn)上的優(yōu)勢，或對某些產(chǎn)品、或在某些地區，都帶有不同程度的壟斷性。

通過(guò)直接投資、轉讓技術(shù)等活動(dòng)，在國外設立分支機構或與當地資本合股擁有企業(yè)的國際性公司。也叫多國公司。

經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

相關(guān)圖片

1、跨國公司的戰略目標是以國際市場(chǎng)為導向的，目的是實(shí)現全球利潤最大化，而國內企業(yè)是以國內市場(chǎng)為導向的。

2、跨國公司是通過(guò)控股的方式對國外的企業(yè)實(shí)行控制，而國內企業(yè)對其較少的涉外經(jīng)濟活動(dòng)大多是以契約的方式來(lái)實(shí)行控制。

3、國內企業(yè)的涉外活動(dòng)不涉及在國外建立經(jīng)濟實(shí)體問(wèn)題，國內外經(jīng)濟活動(dòng)的關(guān)系是松散的，有較大偶然性，其涉外經(jīng)濟活動(dòng)往往在交易完成后就立即終止，不再參與以后的再生產(chǎn)過(guò)程；而跨國公司則在世界范圍內的各個(gè)領(lǐng)域，全面進(jìn)行資本、商品，人才、技術(shù)、管理和信息等交易活動(dòng)，并且這種“一攬子”活動(dòng)必須符合公司總體戰略目標而處于母公司控制之下，其子公司也像外國企業(yè)一樣參加當地的再生產(chǎn)過(guò)程。所以，跨國公司對其分支機構必然實(shí)行高度集中的統一管理。^[1]

經(jīng)營(yíng)方式

《跨國公司經(jīng)營(yíng)與管理》

2、垂直型多種經(jīng)營(yíng)。此類(lèi)公司按其經(jīng)營(yíng)內容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)不同行業(yè)的、但卻相互有關(guān)的產(chǎn)品。它們是跨行業(yè)的公司，主要涉及原材料、初級產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工行業(yè)，如開(kāi)采種植→提煉→加工制造→銷(xiāo)售等行業(yè)。另一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)同一行業(yè)不同加工程度或工藝階段的產(chǎn)品，主要涉及汽車(chē)、電子等專(zhuān)業(yè)化分工水平較高的行業(yè)。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球范圍內從事石油和天然氣的勘探、開(kāi)采，以管道、油槽和車(chē)船運輸石油和天然氣，經(jīng)營(yíng)大型煉油廠(chǎng)，從原油中精煉出最終產(chǎn)品，批發(fā)和零售幾百種石油衍生產(chǎn)品。世界集團、亞太國際集團、華夏國際集團更是首屈一指的超型綜合型集團，業(yè)務(wù)遍布全球，幾乎涉足各行各業(yè)。而法國的珀若一雪鐵龍汽車(chē)公司則是后一種垂直型的跨國公司，公司內部實(shí)行專(zhuān)業(yè)化分工，它在國外的84個(gè)子公司和銷(xiāo)售機構，分別從事鑄模、鑄造、發(fā)動(dòng)機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷(xiāo)售等各工序的業(yè)務(wù)，實(shí)現了垂直型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化。

3、混合型多種經(jīng)營(yíng)。此類(lèi)公司經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品，母公司和子公司生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)不同的業(yè)務(wù)，而且它們之間互不銜接，沒(méi)有必然聯(lián)系。如日本的三菱重工業(yè)公司即是如此。它原是一家造船公司，后改為混合多種經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)范圍包括：汽車(chē)、建筑機械、發(fā)電系統產(chǎn)品、造船和鋼構件、化學(xué)工業(yè)、一般機械、飛機制造業(yè)等。

項目類(lèi)型

1、按經(jīng)營(yíng)項目分類(lèi)

（1）資源開(kāi)發(fā)型跨國公司。資源開(kāi)發(fā)型跨國公司以獲得母國所短缺的各種資源和原材料為目的，對外直接投資主要涉及種植業(yè)、采礦業(yè)、石油業(yè)和鐵路等領(lǐng)域。這類(lèi)公司是跨國公司早期積累時(shí)經(jīng)常采用的形式，資本原始積累時(shí)期英、法、荷等老牌殖民國家的特許公司在19世紀時(shí)向美國、加拿大、澳大利亞和新西蘭等經(jīng)濟落后而資源豐富的國家進(jìn)行的直接投資就主要集中在種植業(yè)、采礦業(yè)和鐵路。資源開(kāi)發(fā)型跨國公司仍集中于采礦業(yè)和石油開(kāi)采業(yè)，如著(zhù)名?？松?美孚公司（Exxon-Mobil）、英荷殼牌公司（Royal Dutch Shell）。

（2）加工制造型跨國公司。加工制造型跨國公司主要從事機器設備制造和零配件中間產(chǎn)品的加工業(yè)務(wù)，以鞏固和擴大市場(chǎng)份額為主要目的。這類(lèi)公司以生產(chǎn)加工為主，進(jìn)口大量投入品生產(chǎn)各種消費品供應東道國或附近市場(chǎng)或者對原材料進(jìn)行加工后再出口。這類(lèi)公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)諸如金屬制品、鋼材、機械及運輸設備等產(chǎn)品，隨著(zhù)當地工業(yè)化程度的提高，公司經(jīng)營(yíng)逐步進(jìn)入到資本貨物部門(mén)和中間產(chǎn)品部門(mén)。加工制造型跨國公司是當代一種重要的公司形式，為大多數東道國所歡迎。美國通用汽車(chē)公司（General Motors）作為世界上最大的汽車(chē)制造公司，是制造業(yè)跨國公司的典型代表。

（3）服務(wù)提供型跨國公司。服務(wù)提供型跨國公司主要是指向國際市場(chǎng)提供技術(shù)、管理、信息、咨詢(xún)、法律服務(wù)以及營(yíng)銷(xiāo)技能等無(wú)形產(chǎn)品的公司。這類(lèi)公司包括跨國銀行、保險公司、咨詢(xún)公司、律師事務(wù)所以及注冊會(huì )計師事務(wù)所等。20世紀80年代以來(lái)，隨著(zhù)服務(wù)業(yè)的迅猛發(fā)展，服務(wù)業(yè)已逐漸成為當今最大的產(chǎn)業(yè)部門(mén)，服務(wù)提供型跨國公司也成為跨國公司的一種重要形式。

2、按經(jīng)營(yíng)結構分類(lèi)

（1）橫向型跨國公司。橫向型跨國公司是指母公司和各分支機構從事同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司。在公司內部，母公司和各分支機構之間在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上專(zhuān)業(yè)化分工程度很低，生產(chǎn)制造工藝、過(guò)程和產(chǎn)品基本相同。這類(lèi)跨國公司的特點(diǎn)是母子公司之間在公司內部相互轉移生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)訣竅和商標專(zhuān)利等無(wú)形資產(chǎn)，有利于增強各自的競爭優(yōu)勢與公司的整體優(yōu)勢、減少交易成本，從而形成強大的規模經(jīng)濟。橫向型跨國公司的特點(diǎn)是地理分布區域廣泛，通過(guò)在不同的國家和地區設立子公司與分支機構就地生產(chǎn)與銷(xiāo)售，以克服東道國的貿易壁壘，鞏固和拓展市場(chǎng)。

（2）垂直型跨國公司。垂直型跨國公司是指母公司和各分支機構之間實(shí)行縱向一體化專(zhuān)業(yè)分工的公司?？v向一體化專(zhuān)業(yè)分工又有兩種具體形式：一是指母子公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)不同行業(yè)的相互關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，如自然資源的勘探、開(kāi)發(fā)、提煉、加工制造與市場(chǎng)銷(xiāo)售等；二是指母子公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)同行業(yè)不同加工程序和工藝階段的產(chǎn)品，如專(zhuān)業(yè)化分工程度較高的汽車(chē)行業(yè)與電子行業(yè)等的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。垂直型跨國公司把具有前后銜接關(guān)系的社會(huì )生產(chǎn)活動(dòng)國際化，母子公司之間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有顯著(zhù)的投入產(chǎn)出關(guān)系。這類(lèi)公司的特點(diǎn)是全球生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化分工與協(xié)作程度高，各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節緊密相扣，便于公司按照全球戰略發(fā)揮各子公司的優(yōu)勢；而且由于專(zhuān)業(yè)化分工，每個(gè)子公司只負責生產(chǎn)一種或少數幾種零部件，有利于實(shí)現標準化、大規模生產(chǎn)，獲得規模經(jīng)濟效益。

（3）混合型跨國公司?；旌闲涂鐕臼侵改腹竞透鞣种C構生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)互不關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的公司?；旌闲涂鐕臼瞧髽I(yè)在世界范圍內實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)的結果，它將沒(méi)有聯(lián)系的各種產(chǎn)品及其相關(guān)行業(yè)組合起來(lái)，加強了生產(chǎn)與資本的集中，規模經(jīng)濟效果明顯；同時(shí)，跨行業(yè)非相關(guān)產(chǎn)品的多樣化經(jīng)營(yíng)能有效地分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。但是由于經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的復雜性會(huì )給企業(yè)管理帶來(lái)不利影響，因此具有競爭優(yōu)勢的跨國公司并不是向不同行業(yè)盲目擴展業(yè)務(wù)，而是傾向于圍繞加強核心業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢開(kāi)展國際多樣化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3、按決策行為分類(lèi)

（1）民族中心型公司（Ethnocentric Corporations）。民族中心型公司的決策哲學(xué)是以本民族為中心，其決策行為主要體現母國與母公司的利益。公司的管理決策高度集中于母公司，對海外子公司采取集權式管理體制。這種管理體制強調公司整體目標的一致性，優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮母公司的中心調整功能，更優(yōu)化地使用資源，但缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮子公司的自主性與積極性，且東道國往往不太歡迎此模式?？鐕景l(fā)展初期，一般采用這種傳統的管理體制。

（2）多元中心型公司（Polycentric Corporations）。多元中心型公司的決策哲學(xué)是多元與多中心，其決策行為傾向于體現眾多東道國與海外子公司的利益，母公司允許子公司根據自己所在國的具體情況獨立地確定經(jīng)營(yíng)目標與長(cháng)期發(fā)展戰略。公司的管理權力較為分散，母公司對子公司采取分權式管理體制。這種管理體制強調的是管理的靈活性與適應性，有利于充分發(fā)揮各子公司的積極性和責任感，且受到東道國的歡迎。但這種管理體制的不足在于母公司難以統一調配資源，而且各子公司除了自謀發(fā)展外，完全失去了利用公司內部網(wǎng)絡(luò )發(fā)展的機會(huì )，局限性很大。在跨國公司迅速發(fā)展的過(guò)程中，東道國在接受外來(lái)投資的同時(shí)逐漸培養起民族意識，經(jīng)過(guò)多年的積累和發(fā)展，大多數跨國公司的管理體制從集權和本民族為中心轉變?yōu)槎嘣行男汀?/p>

（3）全球中心型公司（Geocentric Corporations）。全球中心型公司既不以母公司也不以分公司為中心，其決策哲學(xué)是公司的全球利益最大化。相應地，公司采取集權與分權相結合的管理體制，這種管理體制吸取了集權與分權兩種管理體制的優(yōu)點(diǎn)，事關(guān)全局的重大決策權和管理權集中在母公司的管理機構，但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營(yíng)戰略范圍內自行制定具體的實(shí)施計劃、調配和使用資源，有較大的經(jīng)營(yíng)自主權。這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是在維護公司全球經(jīng)營(yíng)目標的前提下，各子公司在限定范圍內有一定的自主權，有利于調動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和積極性。^[2]

競爭發(fā)展

在國際貿易中，傳統的競爭手段是價(jià)格競爭。即指企業(yè)通過(guò)降低生產(chǎn)成本，以低于國際市場(chǎng)或其他企業(yè)同類(lèi)商品的價(jià)格，在國外市場(chǎng)上打擊和排擠競爭對于，擴大商品銷(xiāo)路。而今，由于世界范圍內尤其是發(fā)達國家生活水平的提高、耐用消費品支出占總支出比重的增大，及世界范圍內的持續通貨膨脹造成物價(jià)持續上漲，產(chǎn)品生命周期普遍縮短等因素影響，價(jià)格競爭己很難為跨國公司爭取到最多的顧客，取而代之的是非價(jià)格競爭。事實(shí)證明，非價(jià)格競爭是當代跨國公司壟斷和爭奪市場(chǎng)的主要手段。非價(jià)格競爭是指通過(guò)提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，增加花色品種，改進(jìn)商品包裝裝潢及規格，改善售前售后服務(wù)，提供優(yōu)惠的支付條件，更新商標牌號，加強廣告宣傳和保證及時(shí)交貨等手段，來(lái)提高產(chǎn)品的素質(zhì)、信譽(yù)和知名度，以增強商品的競爭能力，擴大商品的銷(xiāo)路?？鐕局饕獜囊韵聨追矫嫣岣呱唐贩莾r(jià)格競爭能力：

①提高產(chǎn)品質(zhì)量，逾越貿易技術(shù)壁壘；

②加強技術(shù)服務(wù)，提高商品性能，延長(cháng)使用期限；

③提供信貸；

④加速產(chǎn)品升級換代，不斷推出新產(chǎn)品，更新花色品種；

⑤不斷設計新穎和多樣的包裝裝潢，注意包裝裝潢的“個(gè)性化”；

⑥加強廣告宣傳，大力研究改進(jìn)廣告銷(xiāo)售術(shù)。

跨國公司經(jīng)營(yíng)方式多樣化

和一般的國內企業(yè)或一般的涉外公司相比較，跨國公司的全球性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式明顯較多，包括進(jìn)出口，許可證、技術(shù)轉讓、合作經(jīng)營(yíng)、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司為主要形式開(kāi)展和擴大其全球性業(yè)務(wù)。^[3]

全球跨國公司講壇

跨國公司大廈

1993年，全球跨國公司已達37000家，其海外附屬公司總計達17萬(wàn)家。自1982年以來(lái)，跨國公司成長(cháng)非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投資額累計達2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企業(yè)手中。1992年全球跨國公司海外銷(xiāo)售額總計達5.5萬(wàn)億美元，比商品出口額高出1.5萬(wàn)億美元。由此可見(jiàn)，跨國公司的海外投資在世界經(jīng)濟中發(fā)揮著(zhù)比國貿易更大的作用。事實(shí)上，跨國公司已成為當代國際經(jīng)濟、科學(xué)技術(shù)和國際貿易中最活躍最有影響力的力量。而這種力量隨著(zhù)跨國公司投資總體的呈上升趨勢還會(huì )得到增強。

二、跨國公司對發(fā)達國家對外貿易的影響

跨國公司的發(fā)展對戰后發(fā)達國家的對外貿易起了極大的推動(dòng)作用。這些作用表現在，使發(fā)達國家的產(chǎn)品能夠通過(guò)對外直接投資的方式在東道國生產(chǎn)并銷(xiāo)售，從而繞過(guò)了貿易壁壘，提高了其產(chǎn)品的競爭力；從原材料、能量的角度看，也確實(shí)減少了發(fā)達國家對發(fā)展中國家的依賴(lài)；也使得發(fā)達國家的產(chǎn)品較順利地進(jìn)入和利用東道國的對外貿易渠道并易于獲得商業(yè)情報信息。

三、跨國公司對發(fā)展中國家對外貿易的影響

1、跨國公司對外直接投資和私人信貸，補充了發(fā)展中國家進(jìn)口資金的短缺。

2、跨國公司的資本流入，加速了發(fā)展中國家對外貿易商品結構的變化。戰后，發(fā)展中國家引進(jìn)外國公司資本、技術(shù)和管理經(jīng)驗，大力發(fā)展出口加工工業(yè)，使某些工業(yè)部門(mén)實(shí)現了技術(shù)跳躍，促進(jìn)了對外貿易商品結構的改變和國民經(jīng)濟的發(fā)展。

3、跨國公司的資本流入，促進(jìn)了發(fā)展中國家工業(yè)化模式和與其相適應的貿易模式的形成和發(fā)展。戰后，發(fā)展中國家利用外資，尤其是跨國公司的投資，實(shí)施工業(yè)化模式和與其相適應的貿易模式，大體上可分為：初級產(chǎn)品出口工業(yè)化、進(jìn)口替代工業(yè)化和工業(yè)制成品出口替代工業(yè)化三個(gè)階段。進(jìn)口替代工業(yè)化是指一國采取關(guān)稅、進(jìn)口數量限制和外匯管制等嚴格的限制進(jìn)口措施，限制某些重要的工業(yè)品進(jìn)口，扶植和保護本國有關(guān)工業(yè)部門(mén)發(fā)展的政策。實(shí)行這項政策的目的在于用國內生產(chǎn)的工業(yè)品代替進(jìn)口產(chǎn)品，以減少本國對國外市場(chǎng)的依賴(lài)，促進(jìn)民族工業(yè)的發(fā)展。出口替代工業(yè)化是指一國采取各種措施促進(jìn)面向出口工業(yè)的發(fā)展，用工業(yè)制成品和半制成品的出口代替傳統的初級產(chǎn)品出口，促進(jìn)出口產(chǎn)品的多樣化和發(fā)展，以增加外匯收入，并帶動(dòng)工業(yè)體系的建立和經(jīng)濟的持續增長(cháng)。

四、跨國公司控制了許多重要的制成品和原料貿易

跨國公司控制了許多重要的制成品和原料的貿易?？鐕?0%以上的銷(xiāo)售總額和49%的國外銷(xiāo)售集中在化學(xué)工業(yè)、機器制造、電子工業(yè)和運輸設備等四個(gè)部門(mén)。

五、跨國公司控制了國際技術(shù)貿易

在世界科技開(kāi)發(fā)和技術(shù)貿易領(lǐng)域，跨國公司，特別是來(lái)自美國、日本、德國、英國等12個(gè)發(fā)達國家的跨國公司，發(fā)揮著(zhù)舉足輕重的作用?？鐕菊莆樟耸澜缟?0%左右的專(zhuān)利權，基本上壟斷了國際技術(shù)貿易；在發(fā)達國家，大約有90%的生產(chǎn)技術(shù)和75%的技術(shù)貿易被這些國家最大的500家跨國公司所控制。許多專(zhuān)家學(xué)者認為：跨國公司是當代新技術(shù)的主要源泉，技術(shù)貿易的主要組織者和推動(dòng)者。

跨國公司圓桌會(huì )議

1、由母公司向國外子公司進(jìn)行技術(shù)轉讓。在這種轉移方式下，關(guān)鍵技術(shù)仍控制在母公司手里，只是將部分技術(shù)轉移給國外的子公司。這樣，既可以保持母公司對技術(shù)的壟斷權，又可以通過(guò)向子公司出售技術(shù)和工藝獲得收益，增加利潤。

2、公司通過(guò)技術(shù)許可貿易向外轉讓技術(shù)。國際貿易中技術(shù)許可貿易主要由三部分內容組成：一是技術(shù)專(zhuān)利使用權的轉移；二是技術(shù)訣竅的轉移；三是商標使用權的買(mǎi)賣(mài)，跨國公司通過(guò)技術(shù)許可貿易，有助于打入直接投資無(wú)法進(jìn)入的市場(chǎng)和部門(mén)。

3、公司向合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)轉讓技術(shù)?？鐕疽蚕蚱鋰夂蠣I(yíng)企業(yè)提供技術(shù)轉讓?zhuān)@樣既可獲得技術(shù)使用費收入，還可從合營(yíng)企業(yè)的盈利中獲得分成，甚至可獲得東道國的一些優(yōu)待。有時(shí)，跨國公司與東道國組成的合資企業(yè)本身就是以技術(shù)折價(jià)入股的。

用人策略

美國知名學(xué)者托馬斯·彼得斯認為，企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以作好工作。在美國，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說(shuō)明了企業(yè)對人才和人力資源管理的重視。

跨國公司在中國

誠信品質(zhì)

這是名企用人的一個(gè)基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，也是首要原則。名企在聘員工時(shí)，“誠信”是最被看中的東西，如果應聘者品行不符合公司要求，就算專(zhuān)業(yè)水平再高，工作能力再強，企業(yè)也不會(huì )錄用。著(zhù)名的宜家公司特別不能容忍欺騙，他們如果發(fā)現員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情地將其掃地出門(mén)，并且不會(huì )再給他們第二次機會(huì )。

團隊精神

許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、“企業(yè)就是大家庭”的管理理念。他們并不強求員工個(gè)人能力都非常強，但必須有團隊精神，服從團隊利益，他們利用企業(yè)文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團球，成為市場(chǎng)競爭中的銳利武器。世界快餐業(yè)巨子麥當勞招聘員工時(shí)，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，經(jīng)過(guò)企業(yè)全方位培訓，融合麥當勞企業(yè)文化，使他們很快成為麥當勞堅定的一份子。

創(chuàng )新激情

企業(yè)發(fā)展必須要有創(chuàng )新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現任工作，更重要的是要有創(chuàng )新精神。微軟公司寧愿冒失敗的危險，任用曾失敗的人，也不愿要一個(gè)處處謹慎卻毫無(wú)建樹(shù)的人。正是憑借這種冒險精神和創(chuàng )新意識，使得微軟能夠成為計算機業(yè)中的“藍色巨人”。

發(fā)展潛能

名企重視文憑，但不唯文憑，看重的是你未來(lái)的發(fā)展潛質(zhì)。飛利浦公司對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)評估工作時(shí)，除業(yè)務(wù)評估外，還對員工做潛能評估，而后針對性地開(kāi)展培訓和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱情和動(dòng)力，工作效率大幅提高，個(gè)人能力進(jìn)一步增強，真正實(shí)現了員工與企業(yè)的同步發(fā)展。

學(xué)習能力

許多知名企業(yè)十分重視應聘者是否具備良好的學(xué)習能力和強烈的求知欲。尤其在招聘應屆畢業(yè)生時(shí)，企業(yè)往往將學(xué)習能力和求知欲作為考察的重點(diǎn)。很多跨國公司表示，公司不是很在乎應屆生與公司要求之間的差距，因為他們對于自己的培訓體系非常自信，只要有強烈的求知欲和學(xué)習能力一定可以通過(guò)系統培訓脫穎而出，因此在面試中這兩項考核十分關(guān)鍵。

融合程度

企業(yè)在招聘過(guò)程中常常會(huì )考慮到員工是否能夠認可和適應該企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業(yè)服務(wù)。例如SONY公司在招聘過(guò)程中把員工能否適應日本文化尤其是索尼的企業(yè)文化作為重點(diǎn)考核內容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學(xué)生是否喜歡、是否認同GE的價(jià)值觀(guān)，即“堅持誠信、注重業(yè)績(jì)、渴望變革”。

許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學(xué)畢業(yè)生擇業(yè)之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績(jì)、能力和行為進(jìn)行綜合分析，以備將來(lái)使用。人才庫吸納了成千上萬(wàn)各類(lèi)人才，且來(lái)自世界各國。比如阿爾卡特公司的人才庫掌握著(zhù)4000多人，其中包括領(lǐng)導人、潛在的接班人。

這些公司一般會(huì )早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動(dòng)，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進(jìn)行綜合考察，并會(huì )排列出6人作為接班人。

人才庫瞄準的人才，特別是管理人才一般都必須具備業(yè)務(wù)好、能力強、有豐富的經(jīng)驗。所以，要想成為這些公司地區性的企業(yè)領(lǐng)導人、貿易部門(mén)的負責人，僅有專(zhuān)業(yè)才能是不夠的，還要突出自己豐富的經(jīng)驗和人格魅力。英國一家知名公司的領(lǐng)導人說(shuō)，“10年前，有一張巴黎綜合工科學(xué)校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

在領(lǐng)導人選拔方面，很多大公司60%至90%的領(lǐng)導崗位都是通過(guò)內部晉升的人員擔任的，并逐步擺脫對獵頭公司的依賴(lài)。雖然與這類(lèi)國內知名的獵頭服務(wù)公司的合作是跨國公司的必須，但DRH公司的負責人還是說(shuō)：“我們大多數領(lǐng)導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來(lái)的”。一大批長(cháng)期穩定的人才才能保持住和合作伙伴的關(guān)系。

隨著(zhù)企業(yè)不斷發(fā)展、合并和收購，企業(yè)還會(huì )重新調整自己的組織機構，以便使自己的新領(lǐng)導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來(lái)，因為公司稱(chēng)，它們需要新鮮血液。

中國加入WTO以后，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和國民收入的提高，跨國公司的勞動(dòng)力成本不可避免會(huì )出現大幅上升，再加上很多國內企業(yè)也開(kāi)始重視給員工高工資和高待遇，對員工進(jìn)行定期的培訓等。面對這種趨勢，跨國公司開(kāi)始重新對自身的經(jīng)營(yíng)戰略進(jìn)行審視，即從利用中國低廉的勞動(dòng)力轉變?yōu)槔弥袊罅康募夹g(shù)人才和管理人才，從而將中國重新定位為研發(fā)基地和營(yíng)銷(xiāo)中心。

為了適應這樣的戰略，跨國公司內的人才需求重點(diǎn)將實(shí)現從簡(jiǎn)單的制造工人向研發(fā)人員和高級管理人員的轉變。微軟、諾基亞等跨國公司面對中國入世的第一反應便是加強在中國的研發(fā)力量和對技術(shù)和管理人才的爭奪。這些大公司到名牌高校搶優(yōu)秀畢業(yè)生，免費提供機票到公司考察，承諾各種培訓機會(huì )等做法就是這種意識的體現，同時(shí)與獵頭公司保持好的合作關(guān)系，國內較好的有烽火獵頭，等。

跨國公司的人才本地化戰略，不僅包含對人才知識和能力的培訓，而且包括員工對企業(yè)歸屬感和忠誠度的培養。而本土員工除了要求跨國公司提供優(yōu)厚的薪資待遇外，更重視個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，即企業(yè)能否給他們提供一個(gè)施展自身才能的舞臺。鑒于此，很多在華跨國公司已經(jīng)開(kāi)始向高?；蚴桥嘤枡C構發(fā)出邀請，幫助他們培訓高級人才、聯(lián)辦MBA班等，選擇獵頭公司也更傾向于選擇像烽火獵頭這類(lèi)中國大陸本土的著(zhù)名的獵聘服務(wù)公司。這都表明，跨國公司過(guò)去“高高在上”的用人心態(tài)，已越來(lái)越趨于平和。

發(fā)展規模

跨國公司的影響力日益擴大，實(shí)際上充當了經(jīng)濟全球化的主要動(dòng)力和先鋒。許多跨國公司從20世紀90年代初期開(kāi)始，從跨國經(jīng)曹轉向全球經(jīng)營(yíng)的10年間，其海外資產(chǎn)、收入和雇員等跨國指數大大提高。1994－2004年，全球最大100家跨國公司的海外資產(chǎn)從41.1%提高到53.4%，1995－2004年全球100大跨國公司的跨國指數則從48.9%提高到56.8%。越來(lái)越多的跨國公司把過(guò)去的多國發(fā)展戰略調整為全球發(fā)展戰略。全球經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常態(tài)。

跨網(wǎng)公司全球化程度達到一定高度，如海外資產(chǎn)、海外收入和海外雇員均超過(guò)總資產(chǎn)、總收入和總雇員的50%，實(shí)際上這些公司就可以視為全球公司。全球公司通過(guò)全球戰略、管理架構和理念文化的調整，成功地吸納棋合了全球資源，從而大大提高了全球競爭力和贏(yíng)利能力.

跨國公司通過(guò)在全球設置營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、制造組裝、研發(fā)設計等中心，形成了全球產(chǎn)業(yè)鏈。在跨國公司全球配置資源建立全球產(chǎn)業(yè)鏈的過(guò)程中，中國成為跨國公司全球產(chǎn)業(yè)鏈中的重要結點(diǎn)。許多制造業(yè)跨國公司把中國作為組裝加工基地和主要銷(xiāo)售市場(chǎng)。入世以來(lái)，越來(lái)越多的跨國公司把中國也作為研發(fā)設計中心。根據商務(wù)部資料，跨國公司在華已經(jīng)設立了約800個(gè)研發(fā)中心。

通過(guò)在全球范圍設立營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、制造組裝和研發(fā)設計中心?？鐕窘⒘俗约旱娜虍a(chǎn)業(yè)鏈?，F代市場(chǎng)競爭已經(jīng)從單一企業(yè)間點(diǎn)對點(diǎn)的競爭上升到產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。

跨國公司在全球化的舞臺上，扮演了世界生產(chǎn)組織者的角色，也伴隨全球化進(jìn)程迅速壯大，全球跨國公司母公司約有6.5萬(wàn)家，共擁有約85萬(wàn)家國外分支機構.2001年跨國公司的全球銷(xiāo)售額約為19萬(wàn)億美元，是同期全球出11額的兩倍多。全球500家大企業(yè)的產(chǎn)值己占世界總產(chǎn)值的45%，其內部和相互貿易已占世界貿易總額的60%以卜，投資已占全球累計直接投資的90%。

企業(yè)的跨國兼并是優(yōu)化資源配置、產(chǎn)業(yè)結構調整的需要。是規模經(jīng)濟的需要。生產(chǎn)在全球組織，競爭也在全球展開(kāi)，經(jīng)濟全球化創(chuàng )造了企業(yè)跨國兼并的條件。始于1993年的全球企業(yè)兼并浪潮持續至今勢頭未減。聯(lián)合國貿發(fā)會(huì )議報告說(shuō)，近20年來(lái)，跨國公司的購并金額以每年41%的速度增長(cháng)。2000年全球跨國公司并購總額己超過(guò)萬(wàn)億美元，達到1.143萬(wàn)億美元。隨著(zhù)發(fā)展，辱，國家經(jīng)濟的發(fā)展，發(fā)展中國家之間和發(fā)達國家與發(fā)展中國家的企業(yè)兼并也會(huì )越來(lái)越多。20世紀80年代以前，兼并往往是為了擊垮競爭對手，被兼并公司往往被分割出售。90年代以來(lái)，兼并更多是為了節約經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)費用。得到新思想、新產(chǎn)品、新技術(shù)，實(shí)現更好的管理和經(jīng)濟規模，實(shí)現企業(yè)間的優(yōu)勢互補，以提高競爭實(shí)力和占有更大的市場(chǎng)份額。顯然，這種兼并有利于資源的優(yōu)化配置。有利于兼并雙方的共同發(fā)展。企業(yè)的跨國兼并打破了民族國家的壁壘，模糊民族國家的經(jīng)濟界線(xiàn)。各民族國家在經(jīng)濟上的相互依賴(lài)，越來(lái)越早現你中有我、我中有你的局面。從好的方面來(lái)說(shuō)，這有利于世界各國的共同發(fā)展，加快發(fā)展中國家現代化的進(jìn)程，如德、法、日、美汽車(chē)工業(yè)進(jìn)軍中國轎車(chē)工業(yè)，加快了中國轎車(chē)工業(yè)現代化的步伐。從壞的方面來(lái)說(shuō)，被兼并國家的經(jīng)濟主權在有些情況下會(huì )受到侵害，如當一個(gè)圖家國民經(jīng)濟的關(guān)鍵部門(mén)：電信、鐵路、電力、銀行、保險等行業(yè)的控股權被外國公司掌握以后，這個(gè)國家在非常時(shí)期就難以確保自己的政治獨立。

跨國公司實(shí)行全球化的經(jīng)營(yíng)方式，促進(jìn)了資金、技術(shù)和先進(jìn)管理方式在全球范圍的流動(dòng)，帶動(dòng)了相對落后國家和地區的產(chǎn)業(yè)結構調整。從而推動(dòng)世界經(jīng)濟的持續發(fā)展。然而，跨國公司并不是慈善機構，它們以追求最大利潤為導向，其資金和技術(shù)也只能流向最能使它們獲利的地區，并以其雄厚的經(jīng)濟實(shí)力和名牌產(chǎn)品影響著(zhù)各國的生產(chǎn)和人民的生活?？鐕拘枰l(fā)展中國家的資源、廉價(jià)的勞動(dòng)力和廣闊的市場(chǎng)，發(fā)展中國家則需要跨國公司雄厚的資金、先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗。通過(guò)相互補充，可以達到各取所需的目的。但是。發(fā)展中困家更關(guān)心以外資促進(jìn)經(jīng)濟的發(fā)展，兩者之間無(wú)疑是存在矛盾。如果應對不當，跨國公司就會(huì )對該國的國民經(jīng)濟造成巨大沖擊。

在新世紀中，全球企業(yè)的并購、重組活動(dòng)還會(huì )掀起新的浪潮。

為了增強自身的實(shí)力和在全球的競爭力，跨國公司將通過(guò)并購不斷擴人規模，“巨無(wú)霸”、“大哥大”式的跨國公司將會(huì )不斷涌現，并把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觸角進(jìn)一步擴大到世界各個(gè)角落和各個(gè)產(chǎn)業(yè)。一些新興國家的企業(yè)為了生存。

中國式跨國公司

并購造中國式跨國公司：野蠻生長(cháng)的無(wú)品牌巨人?

不久前，聯(lián)想用10億元收購了巴西當地最大的消費電子產(chǎn)品制造商CCE公司；海爾36億元要約收購新西蘭最大家電制造商斐雪派克的消息正在一波三折的進(jìn)行中；而華為又傳出將新增130億元擴大在英國的投資。而在早些時(shí)候，三一重工收購了混凝土巨頭德國普茨邁斯特公司，萬(wàn)達鯨吞了美國AMC院線(xiàn)。

“中國已經(jīng)是全球第二大經(jīng)濟體，但至今卻沒(méi)有一家真正有全球影響力的中國品牌?！边@是百度李彥宏不久前在一個(gè)經(jīng)濟論壇上發(fā)表的感慨。美國《新聞周刊》亦曾做過(guò)一期“沒(méi)有品牌的巨人”的封面專(zhuān)題，在他們眼里，“中國是世界工廠(chǎng)，但是它的頂級公司依然令人驚異的默默無(wú)聞?！憋@而易見(jiàn)，中國企業(yè)仍舊處于野蠻生長(cháng)、粗放經(jīng)營(yíng)的階段，至今也沒(méi)有一家足以與全球第二大經(jīng)濟體地位相匹配的跨國品牌企業(yè)。于是，那些站在時(shí)代潮頭浪尖的企業(yè)家，開(kāi)始了他們的求索之路。尤其是在眼下經(jīng)濟下行壓力巨大的時(shí)刻，中國企業(yè)不得不尋找新的增長(cháng)動(dòng)力。

近兩年，海外并購熱潮再起，意味著(zhù)這些企業(yè)寄希望于采用海外并購的手段，以維持中國經(jīng)濟收縮周期階段企業(yè)的正常擴張和發(fā)展。并購鑄就中國式跨國公司，是一條怎樣的路徑？眼下這股浪潮，將給中國企業(yè)帶來(lái)什么?

相比于前兩年央企占據主導外，這一次，民營(yíng)資本成為了中國資本海外擴張的生力軍。不管是在主權債務(wù)危機肆虐的歐洲腹地，還是不斷推出貨幣刺激、經(jīng)濟復蘇乏力的美國市場(chǎng)，抑或是正在告別“黃金十年”盛宴的新興市場(chǎng)國家，中國民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)或者正在實(shí)施各種大手筆并購。他們的“胃口”不是一般的大。

可以說(shuō)，中國經(jīng)濟領(lǐng)域最耀眼的幾顆“星級”民企，在如今經(jīng)濟形勢十分微妙的時(shí)刻，率先揚帆出海，試圖尋找到新的價(jià)值洼地。這個(gè)時(shí)候出去，因危機帶來(lái)的海外資產(chǎn)價(jià)值正處于低估階段，單從成本收益角度衡量，確實(shí)是難得的并購時(shí)機。再加上目前國內實(shí)體經(jīng)濟空心化和泡沫化趨勢嚴重，現金流充沛的民營(yíng)資本順勢而動(dòng)，至少博取差價(jià)利潤問(wèn)題不大。

但比投機利潤更為重要的問(wèn)題則是，這些“星級”民企走出去，是否能夠提升他們的整體競爭力？無(wú)論是技術(shù)創(chuàng )新水準，還是品牌塑造，只有這些硬實(shí)力的提升，才能達到海外并購的最終目的。否則，僅為海外抄底“賺錢(qián)”，顯然不能成為這些有擔當的中國民企應有的思維水平。

擺在他們面前的現實(shí)是，無(wú)數關(guān)于并購的研究報告表明：大約有50%-70%的并購案例失敗，要么是因預期的協(xié)同效應無(wú)法實(shí)現而導致雙方“離異”，要么是合并后企業(yè)的價(jià)值并未得到真正的提升。

市場(chǎng)化浪潮20年，中國企業(yè)倒是已經(jīng)學(xué)會(huì )了按邏輯辦事，而不像早期那般凡事“拍腦袋”決策，但是在海外整合過(guò)程中，經(jīng)驗和技巧十分缺乏，要么是不善管理，要么是文化隔閡，難以和被并購企業(yè)形成合力，更奢談建立新的競爭優(yōu)勢。甚至恰恰相反，部分中國企業(yè)習慣在各種不規范的市場(chǎng)環(huán)境中“如魚(yú)得水”，一旦進(jìn)入真正市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境卻不能夠適應，最終只能是被拍到岸邊，活活“渴死”。他們往往更善于用“中國式”邏輯解決問(wèn)題。應該說(shuō)，并購固然能夠為中國企業(yè)走向世界提供一條“捷徑”，在國內整體實(shí)業(yè)環(huán)境艱難、政商博弈極其復雜的當口，民企掌舵者選擇這條路算是明智。但這些企業(yè)家必須明了，在整合、消化尚且難以做好的情況下，海外并購只是為中國企業(yè)和企業(yè)家提供了學(xué)習、試錯的機會(huì )，順道賺點(diǎn)“小錢(qián)”。鑄就偉大的跨國品牌，不可能依賴(lài)并購。

中國企業(yè)海外并購之路才剛剛開(kāi)始，任重而道遠，而在品牌運營(yíng)及經(jīng)營(yíng)管理方面又不擅長(cháng)，如何能夠突圍，真正打造出屬于世界級別的大品牌，不僅需要智慧，更需要堅持。

其他作用

一：跨國界的投資導致資源配置的全球化，使世界生產(chǎn)在最合理的區位布局下進(jìn)行。資本的流動(dòng)引導了技術(shù)的流動(dòng)、管理的流動(dòng)和市場(chǎng)的重新劃分。

二：跨國投資導致了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式的全球化，使投資流入國采用市場(chǎng)經(jīng)濟的生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)方式。

三：跨國投資的強大經(jīng)濟效益加速了不發(fā)達國家的經(jīng)濟開(kāi)放，以巨大的吸引力推動(dòng)了這些國家的對外開(kāi)放，進(jìn)入世界經(jīng)濟體系中。

四：跨國公司大大推動(dòng)了國際貿易發(fā)展，并要求貿易以更為自由的方式進(jìn)行。

五：跨國公司是經(jīng)濟全球化中的微觀(guān)主體。

六：跨國公司集中反映了全球化經(jīng)濟中的新的矛盾。