人物經(jīng)歷

波特出生于密歇根州的大學(xué)城—安娜堡，父親是位軍官。波特在普林斯頓時(shí)學(xué)的是機械和航空工程，隨后轉向商業(yè)，獲哈佛大學(xué)的MBA及經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位，并獲得斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院等七所著(zhù)名大學(xué)的榮譽(yù)博士學(xué)位。

1983年被任命為美國總統里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會(huì )主席，開(kāi)創(chuàng )了企業(yè)競爭戰略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過(guò)大衛·威爾茲經(jīng)濟學(xué)獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位。到為止，邁克爾·波特已有十四本著(zhù)作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰略及雙邊市場(chǎng)力量》（1976）、《競爭戰略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。邁克爾。波特（MichaelE.Porter）是當今全球第一戰略權威，被譽(yù)為“競爭戰略之父”，是現代最偉大的商業(yè)思想家之一。32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當今世界上在競爭戰略和競爭力方面公認的權威。他畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，后獲哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學(xué)的8個(gè)名譽(yù)博士學(xué)位。邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰略”的理論觀(guān)點(diǎn)。作為國際商學(xué)領(lǐng)域最備受推崇的大師之一，邁克爾·波特博士至今已出版了17本書(shū)及70多篇文章。其中，《競爭戰略》一書(shū)已經(jīng)再版了53次，并被譯為17種文字；另一本著(zhù)作《競爭優(yōu)勢》，至今也已再版32次。波特博士的課已成了哈佛商學(xué)院學(xué)院的必修課之一。邁克爾·波特的三部經(jīng)典著(zhù)作《競爭戰略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱(chēng)為競爭三部曲。

邁克爾·波特對競爭情有獨鐘，他的第一部廣為流傳的著(zhù)作是1980年出版的《競爭戰略》（CompetitiveStrategyTechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors），這本書(shū)如今已再版63次，它改變了CEO的戰略思維。作者在書(shū)中總結出了五種競爭力：它們分別是行業(yè)中現有對手之間的競爭和緊張狀態(tài)、來(lái)自市場(chǎng)中新生力量的威脅、替代的商品或服務(wù)、供應商的還價(jià)能力以及消費者的還價(jià)能力，這就是著(zhù)名的"五力模型"。在激烈的商業(yè)競爭之中，只有靈活運用戰略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰略，它們是成本優(yōu)勢戰略、差異化戰略和縫隙市場(chǎng)戰略。公司應視具體情況和自身特點(diǎn)來(lái)選擇戰略方針，同時(shí)還應該考慮連接產(chǎn)品或者供給的系列信道，波特首次將這種信道稱(chēng)為價(jià)值鏈，他在每一條價(jià)值鏈上區分出內部后勤、生產(chǎn)或供給、外部物流及配送、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)等五種主要的活動(dòng)，而每一項活動(dòng)都伴隨著(zhù)各自的派生活動(dòng)，每一家公司的價(jià)值鏈相應地融入一個(gè)更為廣闊的價(jià)值體系。

波特對民族經(jīng)濟的研究十分廣泛，雖然并不總是很受歡迎。他在《日本還有競爭力嗎？》（CanJapanCompete?2000）一書(shū)中指出，日本經(jīng)濟的長(cháng)期低迷是政府戰后政策不可避免的結果。波特坦言自己對中國并不十分了解，但他以學(xué)者的敏銳和誠懇一針見(jiàn)血地指出了中國經(jīng)濟的弊端，在紅塔集團"2004年邁克爾·波特戰略論壇"上，波特列舉了中國經(jīng)濟將要面臨的種種挑戰，在肯定中國經(jīng)濟發(fā)展總趨勢的前提下，主張發(fā)揮競爭優(yōu)勢，融入國際貿易體制。

波特對美國內地城市的關(guān)注成為他競爭力研究的最新方向，他聲稱(chēng)，相對于重新分配財富，創(chuàng )造財富是消滅貧困與不平等的更有效的良藥。

美國東海岸，一個(gè)又一個(gè)的研究中心標志著(zhù)波特在學(xué)術(shù)上的擴張，全職的研究人員在這些中心里經(jīng)手著(zhù)應接不暇的項目，從競爭力研究，到內地城市的發(fā)展，這一切滿(mǎn)足著(zhù)他那顆學(xué)者的心靈。

世界大師中國行系列活動(dòng)組委會(huì )將計劃邀請邁克爾·波特到中國各大城市進(jìn)行巡回演講。

其他作品

商業(yè)書(shū)籍

Competitive Advantage

ECIRM戰略模型TDC矩陣《競爭優(yōu)勢》三維競爭戰略模型專(zhuān)業(yè)化化戰略。世界最具影響力的十大管理大師中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司中間產(chǎn)品貿易喬治·埃爾頓·梅奧互補產(chǎn)品亞伯拉罕·馬斯洛亞當·斯密亞當·斯密獎(NABE)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)競爭力理論產(chǎn)業(yè)聚集理論產(chǎn)業(yè)集成、產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)集聚亨利·勞倫斯·甘特亨利·明茨伯格、亨利·法約爾亨利·福特人力資本投資財務(wù)人力資源價(jià)值鏈，價(jià)值信條模型、價(jià)值網(wǎng)模型、價(jià)值鏈會(huì )計價(jià)值鏈分析方法價(jià)值鏈截取戰略?xún)r(jià)值鏈整合管理、價(jià)值鏈治理、價(jià)值鏈風(fēng)險、企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型、企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)、企業(yè)合作競爭理論企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)家理論。

獲得榮譽(yù)

波特現有著(zhù)作18種，另有無(wú)數的論文，他的競爭系列著(zhù)作是商業(yè)管理界經(jīng)典中的經(jīng)典，但是，這位偉大的思想家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)他是不可能寫(xiě)出管理類(lèi)的暢銷(xiāo)書(shū)的，因為他的書(shū)非常"沉重"，而事實(shí)上，他的著(zhù)作風(fēng)靡全球。但正如一些學(xué)者所說(shuō)的，這些經(jīng)典著(zhù)作絕不是可以躺在沙發(fā)上喝著(zhù)咖啡就可以讀的，而是需要靜下來(lái)，在書(shū)桌上一點(diǎn)一滴、逐行逐字地去研讀和體會(huì )的。波特獲得過(guò)無(wú)數獎項，他因對工業(yè)組織的研究而榮獲哈佛大學(xué)的"大衛·威爾茲經(jīng)濟學(xué)獎"；波特在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的論文，已經(jīng)5度獲得"麥肯錫獎"；1990年，他的著(zhù)作《國家競爭優(yōu)勢》（TheCompetitiveAdvantageofNations，1990）一書(shū)被美國《商業(yè)周刊》選為年度最佳商業(yè)書(shū)籍；1991年，美國市場(chǎng)協(xié)會(huì )給波特頒發(fā)"市場(chǎng)戰略獎"；1993年，波特被推選為杰出的商業(yè)戰略教育家；1997年，美國國家經(jīng)濟學(xué)人協(xié)會(huì )授予波特"亞當·斯密獎"，以表彰他在經(jīng)濟領(lǐng)域所取得的卓越成就。此外，波特還獲得"格雷厄姆-都德獎"、"查爾斯·庫利奇·巴凌獎"等眾多獎項。

主要成就

五力包括同行業(yè)競爭者，供應商的議價(jià)能力，購買(mǎi)者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者威脅，替代品威脅。

波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著(zhù)三類(lèi)成功型戰略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰略；2、差異化戰略；3、專(zhuān)一化戰略。波特認為，這些戰略類(lèi)型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著(zhù)企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個(gè)，但波特認為這種情況實(shí)現的可能性是很小的。因為有地貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰略的組織安排。（波特在這方面的思想與小錢(qián)得勒是一致的。）如果企業(yè)的基本目標不只一個(gè)，則這些方面的資源將被分散。

總成本領(lǐng)先戰略

成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規模的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告等方面的成本費用。

為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著(zhù)當別的公司在競爭過(guò)程中已失去利潤時(shí)，這個(gè)公司依然可以獲得利潤。

贏(yíng)得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場(chǎng)份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應方面的良好聯(lián)系等，或許也可能要求產(chǎn)品的設計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個(gè)較寬的相關(guān)產(chǎn)品線(xiàn)以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進(jìn)行服務(wù)。

總成本領(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏(yíng)得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進(jìn)行投資以維護成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。

差別化戰略

差別化戰略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹(shù)立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實(shí)現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò )及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有其差別化特點(diǎn)。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡(luò )和優(yōu)良的零配件供應服務(wù)著(zhù)稱(chēng)，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽(yù)。

如果差別化戰略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏(yíng)得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認為，推行差別化戰略有時(shí)會(huì )與爭取占有更大的市場(chǎng)份額的活動(dòng)相矛盾。推行差別化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動(dòng)中總是伴隨著(zhù)很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。

專(zhuān)一化戰略

專(zhuān)一化戰略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線(xiàn)的一個(gè)細分區段或某一地區市場(chǎng)。正如差別化戰略一樣，專(zhuān)一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內實(shí)現其目標，專(zhuān)一化戰略的整體卻是圍繞著(zhù)很好地為某一特殊目標服務(wù)這一中心建立的，它所開(kāi)發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專(zhuān)一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過(guò)滿(mǎn)足特殊對象的需要而實(shí)現了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時(shí)實(shí)現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏(yíng)利的潛力超過(guò)產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。

但專(zhuān)一化戰略常常意味著(zhù)限制了可以獲取的整體市場(chǎng)份額。專(zhuān)一化戰略必然地包含著(zhù)利潤率與銷(xiāo)售額之間互以對方為代價(jià)的關(guān)系。

波特在《競爭戰略》中還對三種通用戰略實(shí)施的要求進(jìn)行了詳細的分析，并—一列舉。

波特認為，這三種戰略是每一個(gè)公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場(chǎng)占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專(zhuān)一化戰略，在更加有限的范圍內建立起差別化或低成本優(yōu)勢，更會(huì )有同樣的問(wèn)題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時(shí)間并經(jīng)過(guò)一段持續的努力；而相繼采用三個(gè)戰略，波特認為注定會(huì )失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

波特的競爭戰略研究開(kāi)創(chuàng )了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步，都做出了重要的貢獻。

戰略咨詢(xún)者偶爾會(huì )使用波特的五力模型來(lái)分析企業(yè)的競爭地位，但是對大多數咨詢(xún)專(zhuān)家而言，五力模型只是一個(gè)參考框架。如果他們在給出咨詢(xún)建議的時(shí)候，沒(méi)有考慮到公司面臨的具體環(huán)境及具體公司的具體條件的話(huà)，咨詢(xún)的結論將是相當幼稚的。

邁克爾。波特的價(jià)值鏈理論認為：企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng )造價(jià)值。企業(yè)的各項活動(dòng)可以從戰略重要性的角度分解為若干組成部分，并且它們能夠創(chuàng )造價(jià)值，這些組成部分包括公司的基礎設施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購四項支持性活動(dòng)，以及運入后勤、生產(chǎn)操作、運出后勤、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)五項基礎性活動(dòng)，九項活動(dòng)的網(wǎng)狀結構便構成了價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈理論發(fā)展到今天，實(shí)現了新的突破，即價(jià)值鏈可以進(jìn)行分解與整合。傳統的大而全、小而全的企業(yè)在競爭中發(fā)展困難，而另一些企業(yè)則另辟蹊徑，它們從對整個(gè)價(jià)值鏈的分析中，放棄某些增值環(huán)節，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，選擇若干環(huán)節培養并增強其核心競爭力，利用市場(chǎng)尋求合作伙伴，共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。但是這樣的價(jià)值鏈是由許多相對獨立的、且各自都有核心競爭力的增值環(huán)節組成的。這些原本屬于某個(gè)價(jià)值鏈的環(huán)節一旦獨立出來(lái)，就未必只對應于某個(gè)特定的價(jià)值鏈，它也有可能加入到其他相關(guān)的價(jià)值鏈中去，于是出現了新的市場(chǎng)機會(huì )——價(jià)值鏈的整合，即：可以設計一個(gè)新的價(jià)值鏈，通過(guò)市場(chǎng)選擇最優(yōu)的環(huán)節，把它們聯(lián)結起來(lái)，創(chuàng )造出新的價(jià)值。實(shí)現虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)能夠充分意識到：價(jià)值鏈的分解與整合作為一種經(jīng)營(yíng)策略功效卓著(zhù)，它能夠保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。成功實(shí)現虛擬運作的步驟應該是這樣的：價(jià)值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價(jià)值鏈的整合=成功實(shí)現虛擬經(jīng)營(yíng)。

波特認為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！逼髽I(yè)的價(jià)值創(chuàng )造是通過(guò)一系列活動(dòng)構成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類(lèi)，基本活動(dòng)包括內部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷(xiāo)售、服務(wù)等；而輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構成了一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈在經(jīng)濟活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務(wù)　單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著(zhù)價(jià)值鏈聯(lián)結。價(jià)值鏈上的每一項價(jià)值　活動(dòng)都會(huì )對企業(yè)最終能夠實(shí)現多大的價(jià)值造成影響。

波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個(gè)環(huán)節的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭，整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話(huà)來(lái)說(shuō)：“消費者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是內部多項活動(dòng)在進(jìn)行競爭，而不是某一項活動(dòng)的競爭?！?/p>

人物評價(jià)

邁克爾·波特（MichaelE.Porter），哈佛大學(xué)商學(xué)院著(zhù)名教授，當今世界上少數最有影響的管理學(xué)家之一。邁克爾·波特不僅在學(xué)術(shù)界和商業(yè)界獲獎無(wú)數，還獲得過(guò)公民勛章，這一褒獎通常授予戰斗英雄或者是異常杰出的運動(dòng)員。波特曾多年活躍于美軍后備隊，年輕時(shí)是高校里頗負盛名的橄欖球、棒球及高爾夫球隊員。